A Tigre Tubos e Conexões dispensa apresentações com o seu legado de 75 anos de vida. Uma multinacional brasileira com presença em todos os países da América Latina, exceto Venezuela, além dos EUA e Ásia. A marca figura como “top of mind” em seus principais setores de atuação, bem como em segmentos que não atua. Quando o assunto é canais de vendas e distribuição, seu ecossistema é complexo, com os mais variados perfis de canais de vendas, compreendendo desde uma pequena loja de bairro de materiais de construção, seguindo até homecenters, construtoras/empreiteiras, integradores de soluções de irrigação, lojas especializadas e outros, totalizando mais de 100 mil pontos de vendas. Afinal, com um portfólio que vai muito além de tubos e conexões, como, ferramentas para pintura, metais sanitários, caixas d’água, elétrica, o espectro se torna muito amplo, chegando até soluções com estações de tratamento de água para reuso. Para uma conversa centrada na complexidade de gestão de um ecossistema diversificado de canais de vendas e distribuição, bem como a importância da sincronização das operações de vendas e operações e suprimentos, estive recentemente na sede da Tigre em Joinville para uma rica conversa com Luís Roberto Wenzel Ferreira, ou Beto, como gosta de ser chamado, que é o diretor de marketing, vendas e inovação da empresa e com Cleber Genero, diretor de supply chain.
Pedro Luiz Roccato: considerando a amplitude da operação da Tigre, não só no Brasil, mas no mundo, o crescimento foi sustentado de forma orgânica ou inorgânica, como, por exemplo, na aquisição de fábricas, marcas e operações locais?
Luís Roberto Ferreira (Beto): nos dois. No caso do Peru, por exemplo, compramos uma empresa por conta da marca que ela tinha no país, porque é uma história bem peculiar a do Peru. Nós tínhamos comprado um negócio que tinha um ativo muito interessante, era uma fábrica em frente ao mar, como tem uma fábrica em Copacabana. E o negócio, em si, possuía pouco valor, porque ele era todo voltado para o segmento de infraestrutura. Vedemos o ativo e construímos uma fábrica de 14 mil metros quadrados em outro local. Aproveitamos a marca e lançamos produtos de alto valor agregado. O peruano responde de forma elevada a marcas locais. Veja o caso da Coca-Cola, por exemplo, que teve que comprar a Inca Cola para poder se dar bem na região. As marcas de lá são marcas muito tradicionais. Em outros casos o crescimento se dá de forma orgânica, como, por exemplo, investindo em novos produtos. No caso do portfólio da Tigre, é difícil você levar produtos de um país para outro, pois temos que desenvolver moldes e ferramental específico para aquele país. Nos EUA, por exemplo, temos um sócio local, com uma operação com unidade fabril local.
Roccato: quando citamos a marca Tigre, a primeira lembrança que temos no Brasil é de tubos e conexões. Como ocorreu a expansão do portfólio?
Beto: até bem pouco tempo atrás nós éramos compradores de resina e fabricantes de tubos e conexões, tanto para água como, também, para soluções hidráulicas e elétricas. Nós atuávamos basicamente no underground, ou seja, dentro das paredes e embaixo dos pisos, locais onde os produtos geralmente não são vistos. Mesmo assim, a marca e tão forte que é apontada como líder por nove em cada dez brasileiros. E o nível de preferência dela é sete pra dez. Com o processo da industrialização da construção civil e mudança de comportamento de compra das pessoas, as novas gerações não querem construir sua casa, para, tempos depois, reformá-la, mas sim querem apenas alugá-la. Alguns jovens já falam em morar todos juntos, não tendo mais sua casa de forma individualizada. O que que significa isso para nós? Apesar da marca estar na cabeça deles, eles compram serviços e não mais produtos. E quando compram o produto, o produto também já está dentro, está embutido na oferta que veio da construtora. Então a gente passa por um momento que é a industrialização do consumo do nosso produto. Diante deste cenário e da força da marca localmente, optamos por colocar a marca no centro e analisar o círculo com o efeito da pedra n’água. Desta forma conseguimos identificar qual é a elasticidade que a marca tem. A marca poderia ser utilizada para tintas, por exemplo? não. Tintas Tigre, você não vai ver. A marca poderia ser aplicada à outras coisas? Aí vimos a marca aparecendo como a maior fabricante de piscinas do Brasil, mas a gente não fabrica piscinas. Como a segunda marca em metais sanitários. Neste caso compramos a Fabrimar, que tempos atrás não tínhamos. O exercício permitiu percebermos que a marca possibilita muito mais. Concluímos que nosso negócio é o varejo e que focamos na condução e cuidados relacionados a água, com um olhar para o sistema de abastecimento de água e não para os produtos apenas. Como água é uma necessidade básica, olhamos para saúde e higiene. Então, quando você olha pra isso, nós não somos uma empresa de tubos e conexões. Nós somos uma empresa quer vai muito mais além. Neste momento surgiu um segmento de startups na companhia e encontramos, por exemplo, uma empresa que aproveita o reuso de água cinza, bem como água de chuva.
Roccato: considerando um portfólio tão amplo, como você resolve o desafio da oferta, onde provavelmente o ponto de venda quer ofertar apenas os produtos mais conhecidos e de maior giro, como tubos e conexões, por exemplo? Como se dá a gestão da equipe de vendas que atende seus canais de vendas e distribuição?
Beto: o primeiro passo é o de segmentação da oferta. Quando você tem diferentes públicos comprando diferentes produtos em diferentes geografias, o processo tem maior sucesso. Por exemplo, não vou conseguir vender bem calhas em regiões de seca. No modelo anterior o vendedor decidia o que iria vender. Hoje apresentamos uma sugestão de portfólio da Tigre compatível ao perfil de público que ele tem como foco, fazendo uma recomendação de mix.
Roccato: Cleber, quando ocorre a conexão de sua área (de suprimentos) com vendas para garantir que não haverá problemas de abastecimento, bem como uma gestão integrada de sell-in e sell-out?
Cleber Genero: estamos vivendo uma verdadeira transformação neste momento e ela está centrada na jornada do cliente, de sair de uma venda de produto para uma venda de solução. Isso impacta, diretamente, toda a cadeia, do fluxo de produção e logística, por exemplo. Para sucesso temos focado em processos com um fluxo contínuo na Tigre e não de forma departamental. Desta forma, garantimos uma proximidade muito grande na área de operações com a área de vendas. Em um ano e meio de operação já tivemos a oportunidade alcançar melhorias significantes em nosso nível de serviço, mesmo reduzindo estoques, mantendo um bom nível de inovação e com lançamento de novos produtos.
Roccato: considerando a desconexão de vendas com operações e suprimentos é comum encontrarmos fabricantes que lançam campanhas na mídia, mas se esquecem de um pequeno detalhe no processo de comunicação: não avisam seus canais de vendas, sejam diretos ou indiretos, de que a campanha irá ocorrer. Vocês já presenciaram situações como esta?
Cleber: Sim. Veja que esse é um ponto muito importante. Aqui na Tigre nos preocupamos muito com o engajamento prévio de todas as áreas nas campanhas, que chamamos de reunião de consenso. Nela estão todos os gerentes de vendas, nacionais, a diretoria comercial da empresa, diretoria de operações e a de marketing. Somente depois desta reunião que a campanha vai para o ar.
Beto: porque senão, se você não fizer a lição de casa, você vai lançar uma campanha de um produto que você não vai ter disponibilidade nos canais de vendas da Tigre.
Roccato: aí vem a frustração do cliente e dos canais, estou correto?
Cleber: sim. Desta forma, em seguida da frustração, vem a reclamação com uma piora no seu nível de serviço. Se todos os departamentos não estiverem bem alinhados, você não vai trazer um resultado esperado. O mix não virá e, consequentemente, a sua margem média também não. É uma relação perde-perde, e nós temos o desafio de transformá-la sempre em uma relação ganha-ganha. Desta forma, tomamos as decisões em conjunto, ou seja, operações, vendas, marketing, manufatura, logística e outras, que participam do planejamento e da execução do plano.
Roccato: Beto, como é desenvolvido o processo de identificação do mix ideal por perfil de canal de vendas, que deveria prever qual o volume de vendas estimado para o período e o estoque que o canal deverá dispor?
Beto: a área de vendas realiza este trabalho em conjunto com a área de produtos. A partir de uma definição de segmentação que temos. Portanto, toda vez que a gente tem uma revisão de portfólio, algum lançamento, identificamos como este produto será posicionado no mercado, por perfil de ponto de venda. Nosso foco deve ser no sell-in e sell-out, ou seja, não adianta estocar o canal de vendas sem ajudá-lo a vender para seus clientes, por meio de campanhas, equipes treinadas, etc. Afinal, se você não estiver preparado, você perdeu todo o jogo.
Roccato: no caso de treinamentos, como vocês conseguem manter atualizados mais de 100 mil pontos de venda?
Beto: a Tigre treina mais de 100 mil profissionais por ano, nos mais diversos perfis, de balconistas, profissionais de obras, projetistas e outros. Mas nós temos o desafio de manter essa turma sempre com os nossos produtos na ponta da língua. Temos que facilitar a vida deles. Porque a tendência das pessoas é guardar uma parte do todo. Quanto mais facilidades você disponibilizar para ele vender, como um display autoexplicativo, mais fácil ficará a venda.
Roccato: olhando a cadeia de venda e distribuição como um todo, quais seriam os principais desafios da Tigre?
Beto: o nosso maior desafio é fazer com que cada consumidor no Brasil, ao levantar de manhã e pensar em obra, lembre da Tigre. Queremos que este consumidor tenha acesso ao produto de forma fácil e rápida. No caso do Brasil a compra de materiais de construção ainda depende muito do ponto de venda físico, sendo a internet ainda incipiente neste segmento. A tendência é este cenário mudar. Desta forma, acredito que o nosso segundo desafio seria digitalizar a Tigre.
Roccato: Cleber, em sua colaboração com o meu livro “O Grande Livro de Canais de Vendas”, você citou a importância do alinhamento da área de suprimentos, de forma ampla, com a área comercial, comunicação e marketing. Você poderia detalhar um pouco mais como garantir que toda a cadeia, venda direta e indireta, participe deste processo de forma integrada?
Cleber: a jornada do cliente independe se você está fazendo distribuição de forma direta ou se você está fazendo através do distribuidor, de forma indireta. Então, quando a gente olha os processos, desde o planejamento até o delivery e o pós venda, nosso foco tem sido nessa integração. Ela passa pela área indireta, que você comentou, em um processo de gestão muito próxima, exigindo um acordo muito claro de compromissos e benefícios. Inclusive de entendimento do que está acontecendo no sell-out, por exemplo, e não só no sell-in. Afinal, o foco não é empurrar produto para o canal. O foco é fazer com que o canal gire esse produto na ponta, e que a nossa marca esteja na mente do consumidor, que também faz parte desse jogo.
Roccato: quando você olha a segmentação da oferta, há uma diferença muito grande entre o nível de evolução e maturidade dos canais da Tigre?
Beto: em um dos segmentos que atuamos, por exemplo, portas e janelas, a diferença se dá, principalmente, pelo público-alvo. Se você tem um home center onde há espaço para colocar vários itens, a jornada do cliente será uma. De outro lado, se você tem uma butique para vender portas e janelas, a jornada do cliente será outra.. E o que nós fazemos é procurar seguir e enxergar isso da melhor maneira possível para acertar a dose da nossa oferta, o mix.
Roccato: você quer dizer que não há uma diversidade de mix do portfólio, sem que o canal de vendas tenha uma visibilidade clara de seu público-alvo e modelo de atendimento?
Beto: exatamente. Por exemplo, recentemente entramos com uma linha de metais sanitários. Seja na linha de metais sanitários, ou mesmo de ferramentas de pintura, você tem uma loja de tintas que tem uma experiência pra oferecer ao consumidor, completamente diferente de uma loja de materiais de construção, apesar dos dois perfis estarem com nossos produtos disponíveis. E você tem que entender quais são as peculiaridades de cada um para ter sucesso na venda de mix.
Roccato: para nós fecharmos, como canal de vendas, o que esperar da Tigre nos próximos anos?
Cleber: a Tigre saiu de uma empresa de transformação de tubo e conexão para uma empresa que transporta água e que acaba resolvendo grandes problemas dos seres humanos, relacionados a saúde e da higiene. Neste caso temos atuado para dispormos de uma ótima proposta de valor para nossos canais e clientes, proporcionando uma jornada do cliente com a marca surpreendentemente boa, para que a marca seja cada vez mais lembrada, e forneça a melhor experiência de compra para o consumidor. É isso que estamos buscando.