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  • Pedro Luiz Roccato

VIP Line com Luiz Comazzetto, CEO da Officer

Com faturamento próximo de R$ 2 bilhões registrados em 2013, a Officer foi uma das maiores distribuidoras brasileiras do mercado de TI. Dois anos depois, no entanto, amargou o início de um complexo processo de recuperação judicial, do qual está saindo para se tornar, de novo, um importante player nacional. É o que garante o presidente da empresa, Luiz Comazzetto, em entrevista exclusiva dentro da série VIP Line.

“Passamos por um dos momentos mais difíceis da história da companhia”, conta o executivo ao CEO do Grupo Direct Channel, Pedro Luiz Roccato, em entrevista no novo escritório da companhia em São Paulo. “Começam a pedir demissão, e os concorrentes são implacáveis em tomar seus funcionários, ou vão nos fabricantes tentar tomar os contratos. Todos as formas de tentar tirar uma casquinha fizeram com a Officer.”



Com o plano de recuperação aprovado e homologado, os esforços da empresa estão todos em negócios, garante Comazzetto. A previsão de faturamento para 2016 é de R$ 200 milhões (e R$ 280 milhões no ano que vem), bem abaixo do registrado nos áureos tempos, mas com muito mais foco e planejamento. 

Confira os melhores momentos da entrevista.

Pedro Luiz Roccato: O que o público mais quer saber é a respeito dos últimos meses, das mudanças que aconteceram na Officer. Como está a companhia? Luiz Comazzetto: A Officer, como todos sabem, era uma empresa “de dono” e comprada pelo IdeiasNet em 2007. Ela continuou sob a gestão do antigo dono, o Fábio Gaia, até o fim de 2013. Em 2014 a empresa começou a se profissionalizar e trouxe o Ronaldo Miranda, que à época veio da Samsung. É uma pessoa muito reconhecida no mercado, que hoje está em um concorrente nosso [Arrow]. Foi o Ronaldo que iniciou o processo de reestruturação muito voltado ao novo momento do mercado, com margens de TI já não sendo mais as mesmas. Software brigava para conseguir mais clientes e automação comercial era muito pequena dentro da companhia, a partir da aquisição da BP Solutions, que não tinha recebido o devido foco. Foi o Ronaldo que começou a olhar todas as áreas da companhia. É aí que eu entro na história. No final de 2014 o Ronaldo montou uma equipe de novos VPs, com perfil mais de negócios, vindas do mercado de TI e outras indústrias e consultorias. Um perfil mais profissional para ajudá-lo nestas mudanças. Eu cheguei como vice-presidente de vendas e naquele momento tinha uma gerência de operações, outra cuidando da área financeira e outra em produtos e marketing. 

Roccato: E o que mudou desde então? Comazzetto: Naquele momento a empresa ainda tinha uma estrutura bem parecida com a da Officer do passado. Até 2013 a empresa chegou a ter 600 funcionários. Em 2014 conseguiu fazer algumas reduções, e em novembro a fazer cortes maiores, chegando a 450 funcionários, mas já planejando novas reestruturações. Em 2015 começamos a olhar todos os processos da companhia. No comercial, os vendedores eram muito focados em faturamento e pouco em margem, rentabilidade, melhorar o mix [de produtos]... Tínhamos um produto que era líder de mercado, e a Officer ajudou a expandir no País, o Xbox [console de videogame da Microsoft], que foi muito bom por um bom período, com faturamentos enormes. Chegou a quase R$ 450 milhões em um ano de Xbox. Mas na minha opinião a companhia deveria ter olhado para o mix que o Xbox trazia. Por alguns erros de estratégia naquele momento não aproveitamos a força que tínhamos no varejo, a força que tínhamos na maioria dos canais do mercado – a empresa chegou a faturar quase R$ 2 bilhões em 2013 e R$ 1,5 bilhão em 2014. E ainda tínhamos faturamentos significantes e todas as linhas de produto muito fortes. Chegamos a ter 70 fabricantes, alguns entre os maiores do mercado. Quando não éramos os primeiros, ficávamos muito tristes de ser o terceiro [maior distribuidor] de determinado fabricante. A Officer brigava pela liderança, ou pela segunda e terceira posição na maioria dos mercados. Automação comercial era uma oportunidade a mais. 

Roccato: E como foi o processo? Comazzetto: Começamos as reestruturações, e fiz parte deste trabalho junto com a equipe de vendas, visitamos o Brasil todo para entender quais eram as fortalezas da companhia e que áreas poderiam melhorar. Visitei os CDs (centros de distribuição) e as regionais. Foi aí que vimos a oportunidade de encerrar as regionais e trazer tudo aqui para São Paulo. A Officer atende o País todo, temos um grande mercado no Sudeste, mas com capilaridade em todas as regiões do País. Mas, naquele momento, por questão de estratégia, custos, e como forma de otimizar o trabalho, acabamos fechando as regionais que tínhamos. Foi um dos primeiros passos da reestruturação. E começamos a estudar como faríamos recebimentos e vendas pelos CDs que tínhamos – são três, um no Paraná, outro no Espírito Santo e outro em Cajamar (São Paulo). Buscamos oportunidades não só em vendas mas em melhorias de processos. Reestruturação não é só corte. No caso da Officer, em que há recuperação judicial, há todo um processo de inteligência para realmente otimizar e perceber oportunidades de economia, olhar para produtos mais rentáveis. Houve fabricantes que perdemos nesse período e outros que nós mesmos decidimos não trabalhar por margem e estratégia de canais. No começo de 2015 a Officer atendida em todos os mercados – éramos muito fortes em varejo, governo, enterprise, corporate etc. Tivemos que escolher os canais com que iríamos trabalhar, mas por motivos óbvios, quando a companhia começa a ter problemas financeiros é preciso olhar para o cliente que traz a maior rentabilidade e vai levar o produto para as revendas com preço melhor.

Roccato: Trata-se então de minimizar riscos. Comazzetto: Exatamente. Tivemos que fazer algumas opções. Reduzimos o canal varejo internamente, no canal governo passamos a atender apenas os projetos que já haviam sido vendidos com alguns fabricantes importantes, mas sem ir mais atrás de negócios nesses canais. E a focar realmente nos importantes para esta “nova Officer”, e muito da estratégia que temos para 2016 já vem do ano passado. Em 2017 a Officer vai ter dois canais: o de TI e o de automação comercial. No primeiro entra hardware, software, energia e cloud; no segundo os principais fabricantes. Com essas mudanças todas o mercado está notando que continuamos relevantes. Eu tenho 35 fabricantes dos mais importantes [no portfólio]. Quando falo desses dois focos, 67% vai ficar em TI e 33% em automação comercial, em receita. O número de canais ativos atual é de cerca de 5,6 mil, 2,5 mil só em automação. O que temos feito é tentar chegar nas revendas de TI com a ofertas de automação. Quando olhamos os números, do começo do ano passado para agora, é nítido que muitas revendas de TI começaram, por causa da Officer, a olhar para AC. 

Roccato: E o inverso? Comazzetto: O inverso também acontece, mas diria que este trabalho que fizemos de levar automação para a área de TI foi mais bem feito, mais forte, até pelo mix de produtos que temos. Tivemos perdas grandes de alguns softwares importantes, e isso atrapalhou um pouco que fizéssemos o movimento contrário. Mas com a área de hardware também acontece bastante e vice-versa. As revendas de TI estão buscando aumentar um pouco as margens de lucro vendendo automação comercial, mas as de AC, como já tem margem melhor, acabam ficando no próprio mundo.

Roccato: E em termos de número de funcionários e receita. Como a Officer está? Qual a previsão para o fechamento deste ano? Comazzetto: Fizemos várias reduções. Daqueles 450 funcionários de dois anos atrás hoje temos 110 pessoas. Não só reduções pela reestruturação, mas também por performance, e de acordo com o tamanho da empresa agora. Na minha opinião faltavam pessoas de outros mercados, que trouxessem novas formas de ver o negócio e fizessem mais por menos. O perfil do funcionário Officer que passou pela recuperação judicial e que buscamos para 2017 é muito mais de mão na massa, de ir para cima, um pouco diferente do que tínhamos. Isso porque a Officer era muito demandada antes, nosso telefone não parava de tocar. Hoje nós ligamos para os clientes. Tem o lado bom e o ruim disso: eu queria estar sendo mais demandado, mas isso fez com que todos aqui ficassem muito mais resilientes, preparados, e fossem atrás dos clientes para mostrar o que temos em todas as áreas.

Roccato: E em termos de renovação de quadro de pessoal? Que porcentagem ficou? Comazzetto: Acho que 40% da antiga Officer. O restante é pessoal novo. A área comercial mudou bastante, e no administrativo ficou mais gente. O perfil agora, nitidamente, o que tem nos deixado feliz, tem gerado comentários dos fabricantes. Nós intensificamos muito o treinamento, mudamos a forma de remuneração, com um percentual maior de remuneração variável. Eles têm sido cobrados muito mais por margem do que no passado. Grande parte do salário variável é composto por margem, faturamento, itens de performance como devolução, inadimplência, forma de pagamento etc. Isso nunca tinha sido olhado no passado da companhia e fez com que a Officer buscasse melhores clientes, que pagam melhor etc.

Roccato: E como tem sido o processo de recuperação judicial? Comazzetto: Para resumir um pouco, entramos em processo de RJ em outubro de 2015. Passamos por um dos momentos mais difíceis da história da companhia porque viramos vitrine para tudo. Os funcionários começam a pedir demissão, os concorrentes são implacáveis em tomar seus funcionários, ou vão nos fabricantes tentar tomar os contratos. Todas as formas de tentar tirar uma casquinha o mercado fez com a Officer. Mas tudo aquilo que construímos em 30 anos ficou muito mais forte. As pessoas começaram a enxergar que a companhia não ia deixar a peteca cair, o que foi muito importante. Durante todo o período a companhia foi muito transparente com todos. Não escondemos nada do mercado, clientes e fornecedores, e da nossa equipe principalmente. Tudo que aconteceu foi dividido com eles. Nos reuníamos aqui no escritório para falar no microfone não só de motivação, mas também de dor. Mas também celebramos conquistas, e elas foram grandes no período. Conseguimos reconstruir o negócio, aprovar o plano de recuperação judicial em junho. Homologamos o plano em setembro e agora estamos olhando só para negócios. Todos que trabalham conosco estão focados em negócios. Precisamos pagar todo mundo em dia, fazer caixa, para poder daqui para frente ter uma Officer diferente em 2018, quando começamos a pagar os credores. 

Roccato: Qual a previsão de faturamento para 2016? Comazzetto: Cerca de R$ 200 milhões. É o que estava no plano. É importante porque mostra que estamos conseguindo atingir o que foi combinado com a Justiça e que estamos com rentabilidade melhor que no ano passado.

Roccato: E em 2017? Comazzetto: R$ 280 milhões.

Roccato: Em termos de mensagem para o mercado, especialmente na captação e atração de canais, que perfil vocês buscam? Tem algum segmento ou perfil específico? E o mesmo para fabricantes: alguma linha de produtos, software ou hardware, para complementar portfólio em 2017? Comazzetto: Com relação a fabricantes nossa estratégia é focar em quem já está na companhia. Dos 35 deixamos alguns em banho-maria, mas vamos focar em quem faz a diferença neste momento: quem dá crédito para Officer, prazo de pagamento, nos coloca nas políticas de verba de marketing e programas de canais. Tem fabricante olhando agora para a Officer da mesma forma de 20 anos atrás. O que passo de mensagem para equipe é “nesta hora, vamos olhar para quem olha para nós”. Ainda estamos trabalhando com os fabricantes que estão conosco, mas com os quais perdemos benefícios. Estamos conversando com CFOs e mostrando nossos números, evolução, o que está sendo feito.

Roccato: E com relação aos canais? Comazzetto: Voltamos a visitar os parceiros. Estamos mudando toda nossa estrutura e contratamos gerentes de canais muito mais focados em negócios, indicados por fabricantes e pelo mercado. Que vão atrás e trarão de volta clientes. E voltamos a fazer muitos eventos para mostrar a estratégia, em que passo a Officer está e, o principal, quando conseguimos homologar o plano de recuperação eliminamos grande parte dos nossos credores, pois pagamos de cara R$ 10 mil. Com esse pagamento caiu para 12% o número de credores. As revendas, que é o principal elemento deste negócio, estão satisfeitas com o plano aprovado. Talvez por inexperiência nossa e do mercado, pois a Officer entrou em RJ e pegou muita gente desprevenida, e foi nosso primeiro processo do tipo, uma semana antes da RJ fizemos um comunicado para nossas revendas mandarem notas de débito. Pagamos a maior parte das comissões, mas muitas revendas usavam a Officer como banco. Tinham uma “conta corrente”, e quando foram ver tinham esquecido de mandar várias notas. Mas as dívidas nessa faixa de R$ 10 mil conseguimos liquidar quase todas.

Roccato: Algum objetivo específico em termos de capacitação de canais? Alguma necessidade específica em termos de capilaridade regional, ou de perfil de revenda, ou mesmo de segmento? Comazzetto: Na área comercial nós temos contratado vendedores mais focados nas regiões do País em que perdemos market share. Eu sempre trabalhei na área comercial e acredito muito no vendedor que fala a linguagem da região, e nós perdemos os que falavam “gauchês”, “mineirês”, e estamos voltando a contratar esses perfis. Nossa gerente comercial tem contratado vendedores específicos para algumas regiões, Nordeste, Norte, Sul, Centro-Oeste, Rio de Janeiro... Hoje a receita é muito concentrada em São Paulo. Cerca de 70% está em São Paulo. Atendemos o País todo mas ficamos muito concentrados. Focamos muito na capilaridade, clientes que não necessitam de muito crédito, que compram as ofertas do dia, e que atendemos com a rapidez que não perdemos graças aos CDs. Uma grande vantagem de não ser multinacional é nossa rapidez e agilidade, aprovar crédito, analisar cadastro, fazer ofertas adequadas. Neste canal capilaridade não vamos deixar de investir. É um canal muito forte como estratégia. Mas nos canais gerenciados temos fortalecido a equipe e voltado a olhar de forma diferente, criando políticas de bônus e fidelização.

Roccato: Falando em termos de carteira de canais, a venda é mais pulverizada, com ticket mais baixo, reduzindo riscos. Comazzetto: Quando eu entrei na companhia o canal varejo, que era muito importante, dependia de um único grande cliente do mercado. Havia vários que atendíamos, mas não representavam 12% do total. Não dá para depender só de um. No governo dois fabricantes dominavam as vendas para o segmento todo, e eles não estão mais conosco, infelizmente. Mas isso também nos ajudou a não ficar mais dependentes em algumas linhas de produtos. Na área de automação estamos com performance muito boa nos canais de AC e recrutando em AIDC, focados em projetos.

Roccato: Olhando 2017 e os próximos anos, o que o ecossistema de canais pode esperar da Officer? Que mensagem vocês gostariam de passar para o mercado? Comazzetto: Posso garantir para o mercado que a Officer está voltando. E que vai ser cada dia mais forte. Vamos ter um 2017 sem os problemas de 2016, pois o assunto RJ ocupou boa parte do ano e, com o plano agora aprovado, vamos focar em negócios, vendas, rentabilidade etc. Tenho certeza que notícias boas atraem coisas boas. Quem esteve conosco no momento difícil vai crescer conosco. Tenho certeza que grande parte do mercado torce pela Officer, e isso agora vai deixar de ser torcida para virar participação.

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