Há mais de 35 anos no mercado de tecnologia, com passagens pela Tyco, Texas Instrumentos , Intel, Itautec , Officer e há quase dois anos à frente da Arrow, Ronaldo Miranda assumiu a direção geral da empresa em maio de 2016, um ano após a entrada da Arrow no Brasil, em 2015, após comprar a CNT. A Arrow, desconhecida no mercado nacional de enterprise, antes de sua chegada, conquistou um lugar ao sol e tem como meta ser reconhecida como o melhor distribuidor de valor agregado em operação no Brasil. “Eu falo pro meu time que a gente está longe de ser o número um em faturamento nesse mercado de valor do Brasil, mas eu quero rapidamente ser reconhecido como o melhor”, contou Miranda em nossa rica conversa semanas atrás em sua nova sede na Berrini, em São Paulo. Miranda está no caminho, pois já conta com time de peso, formado pelos antigos colaboradores da CNT, bem como novos profissionais experientes do segmento de distribuição e manufatura, como Adilson Mulha, a frente do marketing e do programa de fidelização e relacionamento da companhia. Leia a entrevista na íntegra à seguir.
Pedro Luiz Roccato: que tal iniciarmos nossa conversa com você contando um pouco do histórico da Arrow no mundo?
Ronaldo Miranda: a Arrow lá fora é uma empresa de 82 anos, começou como distribuidor, vendendo válvula de rádio, foi uma oportunidade da história, que evoluiu nesses 82 anos e muito na área de componentes, hoje nós somos o maior distribuidor de componentes do mundo. A Arrow Eletronics do Brasil está aqui desde 1991. Na verdade a divisão que a gente chama de ECS (Enterprise Computer Solution), que é a divisão que eu comando aqui, é nova, 15 anos para uma empresa de 82 é nova não é? E ela foi planejada para a expansão de possibilidades na área de tecnologia do consumidor. E hoje são duas grandes unidades, a maior fatia do faturamento, ainda diria pouco mais de 50% é componentes.
Roccato: quais os principais fabricantes que fazem parte desta divisão e compõe o portfólio global da Arrow?
Miranda: IBM, DELL EMC, HP, Oracle e NetApp, que lá fora é forte. O foco é data center ou infraestrutura, mas lá fora nós temos mais de 220 fabricantes que distribuímos, aqui são 34.
Roccato: considerando seu portfólio local atual, dentre os principais players que estão na operação global, quais você não oferece aqui?
Miranda: todos estão habilitados aqui em operação, e a nossa missão no Brasil. Eu peguei uma empresa super bem administrada, mas muito pequenininha com um modelo de administração diferente, modelo familiar da CNT, e estamos implementando um modelo que eu fui treinado, o modelo de multinacional, com uma organização matricial de funções, com processos bem entrelaçados, que é como funciona qualquer multinacional, principalmente as americanas. Então o primeiro estágio, foi chegar, sustentar a transição pra garantir que estava tudo ok. O segundo estágio será começar a mexer um pouco na organização dos modelos, processos, e mudar fisicamente, com o novo escritório.
Roccato: considerando o período que você falou dois anos que você citou, você enfrentou um momento em que o mercado brasileiro estava em uma situação lamentável, tanto em termos de imagem, quanto credibilidade e tudo mais. Como é que foi essa transição que na verdade não foi só transição da operação local de chegada, mais um ambiente externo de mercado hostil. Como é que foi essa relação com a matriz?
Miranda: quem já trabalhou para uma empresa americana alguma vez na vida sabe que o número está lá e você tem que fazer, então não importa se está chegando. Foram os dois anos mais difíceis que eu enfrentei conjunturas alinhadas, infelizmente de forma negativa. Eu cheguei em uma empresa que tem modelo de gestão totalmente diferente para fazer um projeto de alavancagem, de crescimento, no momento em que o mercado estressou porque, da compra da CNT em julho de 2014 para a minha chegada, o mercado já tinha mudado. Reeleição, chegamos bem no momento de impeachment, aquela coisa complicada, então o meu desafio foi não deixar os donos da empresa, que são os americanos, os meus chefes, desacreditarem ou ficarem desestimulados com o projeto. Obviamente quando eles compraram, eles tinha uma expectativa eu tive a felicidade de estar em uma empresa que entendeu o que eu iria fazer. Porque eu fui treinado na escola americana, então, quando eu pus meu planejamento de cinco anos, na verdade, que eu estou ajustando, mas ele está aí definido, eu não precisava explicar pro meu chefe ou para os executivos da empresa porque a gente fala a mesma língua. Então, eu tive dois anos, 2015 e 2016 de crescimento contrário ao mercado. Eu cresci, trouxe novas máquinas, contratei um monte de gente, mudei de escritório, estou investindo, agora estou mudando meu ERP, no momento em que todo mundo está fazendo o contrário, demitindo, reduzindo custos, mudando para um escritório menor.
Roccato: e quando nós falamos, por exemplo, de algumas particularidades da operação do Brasil, como, por exemplo, agenciamento para os revendedores, faturamento direto, como é que isso foi visto pela Arrow em termos de operação?
Miranda: a CNT já fazia faturamento direto, então, já estava meio que incorporado e os americanos entenderam o que tinha que fazer. O mais difícil é trabalhar negócios com o governo. Nunca vamos ao governo sem uma revenda. Mesmo quando tem a demanda de faturarmos em nome da revenda ou entrar no certame, com o nosso nome, não vamos. A dificuldade era convencer o headquarter em um momento de mercado complicado. O grande problema de participar desse mercado é o risco que você coloca, não a operação local, mas na operação global.
Roccato: exposição de imagem.
Miranda: imagina? A minha empresa é uma empresa que tem ações na bolsa. Imagina os reflexos de um escândalo no Brasil.
Roccato: agora vamos falar sobre serviços. Quando nós falamos de proposta de valor, eu queria entender um pouco o que a Arrow tem de diferenciais, especialmente sobre a vertente de serviço, até porque a CNT tem um legado de treinamentos, certificações e tudo mais. O que ficou deste legado na mudança pra Arrow e que outros serviços que foram agregados, como você acabou de dizer agora no suporte pra venda pra governo?
Miranda: eu acho que o grande diferencial, nesse momento, que ainda é tímido para a minha missão, é utilizar a minha competência, a gente continua com a competência de ter um centro de treinamento e certificação, que foi ampliado. Afinal, a nossa revenda ainda tem a necessidade de alguém ajudá-la a treinar o seu corpo de vendas. Então isso a gente tem e é um diferencial.
Roccato: como certificação profissional, por exemplo?
Miranda: certificação e treinamento, mas às vezes é um treinamento que não vai gerar certificação, mas que é necessário para os técnicos ou os vendedores da revenda entenderem, a tecnologia e como vendê-la. A gente faz isso com frequência, então acho que isso é um diferencial que continuamos investindo bastante dinheiro. E mais do que isso, estamos tentando influenciar a revenda a pensar no cross-selling. É surpreendente, acho que você vai ter essa experiência, quantas revendas que vão lá e vendem um pedacinho e vai embora e deixam na mesa oportunidades? E ele é um trust advisor, o cara que está comprando confiando nele, gosta dele, etc, e por que ele faz isso? É porque ele não tem a possibilidade de oferecer a amplitude das soluções por falta de recursos, e aí que nós entramos. Ou ajudando ele a desenvolver recursos, ou propiciando recursos através de profissional services que os próprios fabricantes podem oferecer, ou fazendo composição com outras revendas. Então esse é um diferencial que eu acho que a Arrow trouxe que lá fora e a gente faz de uma forma magistral. E aí tem muita coisa que a gente quer trazer de lá de fora para cá.
Roccato: você poderia me dê algum exemplo para ilustrar esta situação?
Miranda: eles querem comprar um servidor, um storage, um software de segurança e etc. Ele vem aqui, compram tudo, eu possui vários fabricantes em meu portfólio, forneço pra ele, ele empacota e entrega. Então, ele não tem que se preocupar se ele de comprar em diversos lugares, eu o ajudo a fazer isso, e eu orquestro isso, bilhetagem única, a conexão entre as solução num IP só, numa conexão IP, então essa coisa que a gente faz lá fora, mas que o nosso mercado ainda não está preparado pra fazer, porque lá fora eu faço isso e tenho diversas plataformas de datacenters, da Microsoft, da IBM, Amazon e etc.
Roccato: para fechar a nossa entrevista, quais são os números da Arrow? Vocês operam em quantos países? Se relacionam com quantas revendas?
Miranda: globalmente, a Arrow é uma empresa de 24 bilhões de dólares que continua crescendo. São 56 países. Temos, no mundo, mais de 100 mil revendas que compram da gente. No Brasil, ativas, temos mais de 2 mil revendas, e o nosso banco de dados e relacionamento conta com mais de 4 mil. Nesses dois anos eu cresci acumulado desde o momento que eu cheguei, um crescimento de 65% em moeda forte, em um mercado estressado que estava descendo. Eu trouxe algumas marcas que não existiam no mercado. Então isso também é uma característica da Arrow, a gente traz pro mercado, eu mesmo estou em negociação com duas marcas que não estão no Brasil, pra trazê-las pra cá. Então, além de dividir o mercado com quem já estava estabelecido, eu estou trazendo novas tecnologias porque eu tenho 220 opções lá fora, e algumas bem interessantes. Em termos de funcionários, eu praticamente dobrei, mudei minha sede para um espaço que é quase cinco vezes maior do que a sede que eu tinha na Paulista, já com uma missão de crescer nos próximos anos, e de novo, eu não tenho nenhuma meta de ser o maior distribuidor em faturamento no médio e curto prazo, mas eu tenho uma meta pessoal de replicar o que eu sou lá fora. Lá fora eu sou o maior distribuidor dos Estados Unidos, e na Europa e em alguns países eu sou o melhor distribuidor reconhecido pelos parceiros. É isso que eu quero replicar aqui. Porque quando você tem esse posicionamento de mercado, o faturamento e o crescimento do negócio vêm naturalmente.