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  • Pedro Luiz Roccato

VIP Line: o desafio da Schneider Electric por Cléber Morais, novo presidente no Brasil

Esta é a estreia do VIP Line, série em que Pedro Luiz Roccato, fundador e CEO da Direct Channel conversa com importantes executivos do mercado de canais de TICs no Brasil e no exterior.

Cleber Morais tem menos de dois meses a frente da Schneider Electric Brasil, mas já tem a dimensão do desafio que vai enfrentar: são três mil funcionários espalhados por dez fábricas, treze filiais comerciais, um centro de pesquisa e desenvolvimento e a sede administrativa da companhia em São Paulo, onde o executivo recebeu o Portal do Canal para um bate papo. 

Com cerca de 25 anos de experiência na gestão de empresas do mercado de TI, Morais passou por empresas como Avaya, Sun Microsystems e IBM antes de liderar a Bematech por quase seis anos, inclusive durante o processo de aquisição pela Totvs.

O executivo assumiu a Schneider com os olhos totalmente voltados para canais, e não atoa: são 10 mil os parceiros numerados, sendo 70% deles dentro do segmento de TI e os demais no puramente elétrico. O desafio é não só integrá-los no mesmo programa, mas também gerar a sinergia necessária para que operem em conjunto, aprimorando o go-to-market e, claro, os projetos desenvolvidos. Afinal, como sair da oferta de infraestrutura pura para a de verdadeiras soluções?



Pedro Roccato: Olá, Cleber. Muito obrigado por esta conversa. Gostaria de começar te perguntando a respeito do desafio de assumir a operação da Schneider Electric. 

Cleber Morais: Hoje a Schneider é uma empresa de mais de € 26 bilhões de faturamento global. Isso traz uma dimensão como empresa forte, que investe 5% [do faturamento] em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Isto mostra para onde a Schneider está caminhando: trazer diferencial competitivo para o negócio. Nosso portfólio é amplo, tanto orgânico como vindo das mais de cem aquisições que fizemos em um curto espaço de tempo. No Brasil temos mais de 3 mil funcionários e um processo fabril de mais de 69 anos, o que significa que a Schneider vê potencial enorme para continuar crescendo. Estamos e vamos continuar por aqui por ciclos muito longos. No contexto global há um desafio de go-to-market muito grande porque o portfólio vai desde o interruptor e tomada até a gestão e controle de grandes data centers. A Schneider tomou a decisão de dividir por indústrias, em que começamos a aportar valor não só para o cliente, mas para o canal como um todo. A Schneider é uma empresa de canais. Estivemos na semana passada em um evento com vários canais. Esta semana estamos reunindo todos os canais, fazendo jantares, ou seja, temos uma preocupação muito forte em passar toda metodologia de treinamento e certificação, de acompanhamento dos negócios. Estamos falando de 10 mil canais, que vão desde o canal que faz montagem de quadros para eficiência energética até o que faz venda de disjuntor, nobreak etc. A gente trabalha no modelo clássico, ou seja, definindo go-to-market, quem vai atuar em que mercado, como, com que estratégia e modelo. Tenho uma estrutura interna só para gerar lides para esses canais, fomentar...

Roccato: E como está essa segmentação em termos de números de canais e de receita?

Morais: A maior parte está dentro de TI. São dois programas de canais separados, um focado em canais de TI e outro para o canal [do mercado] elétrico, que vende painéis, disjuntores e tudo mais. Ainda não conseguimos unificar, mas a médio e longo prazo o objetivo é esse. Hoje 70% dos canais estão em TI e outros 30% no setor elétrico. 

Roccato: Percebo um pouco de confusão do mercado, não da Schneider, na divisão de elétricos. O distribuidor na verdade é um revendedor de volume no setor elétrico, não um distribuidor que atende exclusivamente revendas ou canais de venda embaixo dele. 

Morais: Ele até atende, mas aí são as revendas menores, instaladores etc. Não existe um perfil atacadista que a gente observa no mercado de TI tradicional. Dentro do canal de atacadistas começamos a trabalhar ano passado. Internamente estamos estruturando como trabalhar com cada canal, distribuidora, revenda, atacadista etc. 

Roccato: Há uma complexidade tremenda nesta questão de política comercial.

Morais: Sim, aí vem um pouco dos modelos que pensamos para o futuro. Acabamos criando para este canal de montadoras uma política clássica de canais, ou segmentação por porte, venda de valor agregado etc. Esse canal está dentro do cliente. Começa a existir essa segmentação, essa venda de valor agregado fazendo um cross-selling. É esse modelo que acabei revisando e estamos seguindo. Apesar de haver mercados diferentes a ideia é criar uma arquitetura única de modelos. Quem gera mais valor acaba tendo relação mais forte do que aquele mais ‘comoditizado’. 

Roccato: Na linha de soluções de valor agregado, temos acompanhado movimentos, do produto à solução e IoT [Internet das Coisas] com uma camada de sensorização e analytics muito pesada, inclusive em gestão enérgica. Em que momento vocês estão?

Morais: Quando você olha toda a parte de fóruns de liderança, a Schneider está presente junto com Cisco e IBM, temos uma parceria muito forte. Nesse segmento entramos muito forte em eficiência energética, é o nosso DNA, nosso core. Quando falei dos 5% em P&D: como é que coloco uma camada de software de gestão, camadas de sensorização dentro do conceito energético? Já temos, principalmente fora do Brasil, tecnologia nesse sentido e para mostrar parte deste IoT. 

Roccato: Essa camada de aplicação é Schneider?

Morais: Parte sim, parte não. A gente começa a atuar como integrador. Dentro deste modelo vamos atuar no que é core. No que não for vamos trabalhar com parceiros.

Roccato: Quando aterrissamos nesse processo de solução, qual o estágio de evolução dos canais? Provavelmente vamos passar por verticalização, segmentação de carteira e tudo mais, que em TI é um desejo tremendo, e quando falamos de tecnologia mais ainda, pois é algo novo.

Morais: No modelo clássico de canais há um time-to-market, ou seja, quando dizemos que IoT é o futuro é porque está em estágios iniciais. O que a gente faz é a capacitação e certificação desse canal e entender, numa segmentação de 10 mil canais, quais deles estão dispostos a investir, que tipo de certificação a gente consegue dar, para trazer alguns deles para este patamar. Quando você olha o potencial de mercado, e estamos falando de bilhões de dólares, com certeza tem dinheiro para incentivar o canal a investir conosco. Já começamos a mostrar algumas coisas e aí vem todo um processo de certificação e capacitação. 

Roccato: Em termos de estágio de evolução, qual a estimativa de canais já preparados para o discurso de solução, e não só TI? Quantos já iniciaram o movimento de uma breve segmentação?

Morais: Demos um primeiro passo nesse segmento em um painel de tendências com a Cisco trazendo exatamente essa abordagem em IoT. Fala-se muito de IoT mas ninguém sabe no que isso interfere no dia a dia. Para gente que trabalha não com devices, mas infraestrutura, há uma mudança muito grande pois junto vem a proliferação de pontos de acesso. Isso em infraestrutura é uma excelente oportunidade de negócios. Vamos começar a dar luz para os canais e dizer “aqui está a oportunidade: indústria, varejo, educação, óleo e gás, mineração”, que são onde está a parte de IoT conectada e onde há essa proliferação de pequenos ambientes de TI se comunicando com uma nuvem pública ou privada. O que a gente espera: um cross-selling. Nossos canais podem ser grandes alavancadores desta solução completa. Não muitos, pois existe a questão da certificação, mas vejo muito trabalho de parceria, com canais especializados em IoT e TI indo juntos ao cliente final. 

Roccato: Esse movimento de solução também traz uma mudança no modelo de oferta onde não se compra mais, não se faz necessariamente um investimento. Você tem por trás um integrador ou grande player do mercado que vai encapsular aquela oferta e oferecer como serviço. Isso traz uma série de consequências em termos de desenvolvimento do negócio. Como vocês estão vendo esse movimento?

Morais: O canal sempre vai ter a opção de selecionar os parceiros. Por isso trabalhamos alguns atributos de forma muito forte: segurança, sustentabilidade, ética... A Schneider traz esses valores que mesmo o usuário final começa a olhar como marca de maneira forte. Se por um lado tenho um integrador que me traz produtos com diferencial competitivo, por outro tenho um cliente que acaba demandando a compra de determinado produto porque ele sabe que a marca é forte. Agora, quando você fala que o canal de hardware não vende software e vice-versa, isso está mudando porque ambos estão entendendo que o negócio está se juntando, e com o cenário difícil isso se torna uma forma de fidelizar o cliente. No momento em que entrei no cliente ganho diferencial competitivo e se conseguir fazer esse casamento completo saio com a vantagem. O leque de oportunidades passa a ser muito grande e aí vai depender de cada um dos canais estar dispostos a dar um próximo passo, e é isso que está acontecendo nos nossos canais. Alguns vão dar passos largos e outros se estabilizar, o que é normal.

Roccato: No caso de política comercial, qual a referência? Cem por cento das vendas via canais ou vendas diretas também acontecem? 

Morais: Diretas também, mas grandes contas, nomeadas, estratégicas. Mas eu diria que 70% do nosso negócio é indireto. Esse é um modelo que atuamos forte: queremos ajudar o canal a vender mais. Quando o cliente quer ter contato com o fornecedor sempre vamos com o canal, para fazer com que aquilo seja do canal. Este é um dos nossos pilares globais, somos uma empresa focada em canais.

Roccato: E quais são as perspectivas para 2016? O o que esperar?

Morais: O cenário é desafiador. Os indicadores são duros, queda do PIB, inadimplência, consumo diminuindo. É um cenário externo duro. Quando falamos de eficiência energética para o cliente é algo que gero valor, retorno sobre o investimento, redução do consumo de CO2, que traz redução de custo para ele. Essa é uma agenda para a qual somos chamados e surge como diferencial competitivo. Outra linha clara é que este ano vamos lançar inovação em 360 novos produtos, ou quase um lançamento por dia, o que significa oportunidade de venda, cross-selling, entrada em novos mercados. Isso permite olhar de forma mais positiva para o mercado. A médio e longo prazo, falando de Brasil, o cenário é de um futuro melhor. População de mais de 200 milhões de habitantes, uma necessidade de crescimento de infraestrutura... Dois anos atrás estávamos falando de crise energética. Com a crise o consumo caiu e o assunto saiu da agenda, mas isso não vai desaparecer. Por isso a visão da Schneider é de continuar a investir no Brasil.

Roccato: Para fecharmos, qual a mensagem que você gostaria de passar para os canais? O que eles podem esperar da Schneider nos próximos anos?

Morais: Um parceiro que está aqui faz muito tempo e vai continuar por muito mais. Que tem no seu DNA e na estratégia global a aliança, em que o go-to-market é feito através de canais. O desafio que temos pela frente de trazer novos produtos e tecnologias e mercados é através dos canais.

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